Cómo ser un consultor inútil… y salir de rositas

En los años 90 se produjo lo que se llamó The War for Talent. Un equipo de tres consultores de McKinsey & Co –Ed Michaels, Helen Handfield-Jones y Beth Axelrod–, la mayor y más prestigiosa consultora de gestión y administración de empresas –management, en el viciado lenguaje empresarial–, dirigieron un estudio donde se enviaron cuestionarios a 6.000 directivos de todo EE UU y fijaron su atención en 77 potentes firmas, donde entrevistaron desde el consejero delegado al personal de recursos humanos.

Tras tan intenso trabajo, los tres consultores decidieron que el recurso más importante de una empresa triunfadora es el talento: ejecutivos inteligentes y sofisticados, conocedores de la tecnología, astutos y ágiles a lo hora de actuar. La búsqueda de este “talento” es una guerra de desgaste continua, una lucha sin victoria final. Como expresó el director de McKinsey y jefe del proyecto, Ed Michaels: “Lo único que importa es el talento. El talento gana”. Así que estos expertos recomendaban que la única manera de mantener a los talentosos en el redil era ofrecerles continuamente prebendas desorbitadas y dejarles hacer lo que quisieran. Como confirmación a su descubrimiento, en 2000 completaron una segunda vuelta de entrevistas –13.000 ejecutivos y 112 empresas– que confirmaron sus conclusiones iniciales.

El voluble mundo de los altos ejecutivos –capaces de dar pábulo a tontas obviedades y simplezas del calibre del famoso best-seller ¿Quién se ha comido mi queso? se convulsionó, y numerosos libros aparecieron al calorcillo de lo que el periodista Malcolm Gladwell llamó la “justificación intelectual” para ofrecer sueldos absolutamente desproporcionados a quienes antes han pagado las altas sumas que exige obtener un MBA “de prestigio”. Porque el talento, según medían los expertos de McKinsey, se encuentra entre quienes pasan, por ejemplo, por la Escuela de Negocios de Harvard.

Pero el gran experimento de talento empresarial fue una empresa donde McKinsey condujo 20 proyectos diferentes, a la que facturó 10 millones de dólares anuales, donde el director de McKinsey acudía regularmente a las reuniones de dirección y donde su consejero delegado había sido socio de McKinsey. El nombre de la empresa era Enron.

En abril de 2001 McKinsey publicaba un documento explicando claramente sus ideas; el 2 de diciembre Enron se declaraba en bancarrota, convirtiéndose en el mayor escándalo financiero de la historia. Siguiendo el castizo de refrán de “sostenella y no enmendalla”, los únicos que no se vieron salpicados fueron los consultores de McKinsey hasta el punto de que, a día de hoy, uno de ellos, Helen Handfield-Jones, desde su empresa se presenta como “primera experta en talento para el liderazgo”.

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